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      管理者跟员工共同制订一份好的绩效计划，绩效考核就成功了大半。那么，怎样的员工绩效计划才算是好的呢？又该如何制订这样的绩效计划？相信不同的企业和HR各有各的心得，一起来探讨交流一下吧，请问：
.1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？
2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

      答：被员工所能认可与接受，对公司或组织的整体绩效有促进作用的绩效计划就是好计划！

   那么员工绩效计划如何来制订呢？我的思路如下：

   1、首先要明确部门工作职责及个人岗位职责。

   敝公司总经理一直把“岗位职责”及“工作流程”与相互对应的绩效考核挂在嘴上，因此，明确部门的工作职责及具体岗位职责是开展绩效考核的前提条件和基础，关于部门职责与岗位职责，甚至是个人的工作量分析，都是有必要进行细致规划与界定的。这方面的工作具体由公司人力资源部及相应的部门负责人、分管老总进行商定。

   2、其次是公司战略指标分解或任务分解，设定绩效考核指标。

   根据公司战略指标及任务，分解到各相关部门，再由部门负责人分解到具体个人或岗位，从而为被考核对象选取可衡量可量化的任务指标，譬如针对某车间的车间主任，我们设定的绩效指标就有产量、质量合格率、成本预算达成率、设备故障率、工艺执行纪律、安全事故发生情况以及生产现场管理的整洁度等。

   3、绩效指标沟通。

   做好绩效指标设计的沟通，才能确保绩效计划执行得较为顺畅些，不信你瞧：“F经理，你们这次的考核指标是怎么制定的，现在我们部门已经有三位技术员跟我口头提出了要辞职，据说我那个部长助理也有思想波动。难道是我部门工作做的不好，你这是要把我们部门釜底抽薪吗？”吃过午饭，技术部Z部长风风火火的闯进人力资源部F经理的办公室。见到Z部长如此怒气，F经理心想“来者不善”啊，连忙起身，招呼绩效专员小L帮忙泡茶。

   “Z部长，你不要生气，先坐下来，有事好商量，你给我说说他们三个人是什么情况？”

   Z部长把茶杯往边上一搁，袖子往上一卷，“是这样的，你们不是把绩效考核的指标修改了嘛，我们部门的几个技术员都炸窝了，认为指标设置得太苛刻，太不科学了，可操作性不强”

   “是嘛？我不是叫小L去跟他们沟通了吗？”

   “肯定是小L没讲明白，不然他们怎么会闹的那么凶？”

   “好好，我找小L了解下情况，哎呀，这几天我出差不在家，这个绩效指标设置的具体情况我还没仔细去审核，是我的错，你别着急，先回去安抚下大家的情绪”

   “既然F经理你这样说，那我再回去做做工作...”

   见到Z部长好不容易才被自己打发走，F经理抓起桌上的电话就拨“小L，你到我办公室来一下”......

   4、绩效指标权重设计

   我认为一般的考核指标设置在6~9个相对比较合理，可以设置为主要指标，次要指标，综合指标，专项指标等，而每一指标的权重应根据被考核对象的职务和岗位来定，譬如说高层领导，相应的定性指标较多，业绩指标权重较大，而一般岗位的员工，则以结果为导向的指标权重大。此外，根据二八法则，通常主要指标只有2~3个，比例占60-80%左右。指标的设置多以定量指标为主，定性指标为辅.....

   5、绩效计划的审批确认。

   凡事均要有计划，凡事计划都要有人编制有人审批确认，最终付诸实施。在上述“沟通”中已经强调了绩效计划应充分与被考核对象及相关负责人取得沟通，但这并非要求“上面”所制定的绩效计划要充分民主，毕竟实现“绩效计划的充分民主”在中小型企业就是自找没趣，哪个员工有那么高的觉悟？你说要考试考80分，他认为考60分及格就行了...我认为最终的绩效计划须进行严格的审批确认程序，有两个内容：一个是权衡指标设置的可行性、科学性、严谨性，一个是要掌握和了解被考核对象在实现绩效目标的过程中所需要的工作支持。

   6、绩效计划非同绩效改进计划。

   记忆中，去年某月打卡中，有个课题是围绕“绩效改进计划”展开讨论的，这里提醒下，就不再展开累述了呵呵